De brug tussen strategie en uitvoering

Wanneer je in je bedrijf stuurt op buik-gevoel (geactiveerde emotie uit het verleden), is de kans groot dat je stuurt op aannames, af gaat op incidenten en verzandt daily business. En dat is gevaarlijk voor jezelf en je bedrijf. Organisatiebestuurders hebben behoefte aan het maken van bewuste keuzes. Vanuit de ambitie die ze hebben, kunnen kiezen voor het inzetten van de juiste acties.

Een nieuwe werkcultuur activeren

In de zomer ontmoeten we Chantal. Ze is eigenaar van een productiebedrijf in de metaalindustrie. In haar organisatie worden onderdelen van schepen en machines gemaakt. Specialistisch werk, geen massa productie. Het bedrijf heeft een kleine 60 medewerkers in dienst, een combinatie tussen verkoop, werkvoorbereiding, productie en montage.

Chantal weet goed waar ze naartoe wilt, voor haar organisatie is het niet duidelijk. Ze heeft een strategie gericht op een ‘excellent product’ ontwikkeld en wil deze activeren. Ze krijgt nogal wat weerspraak op haar intenties. ‘We zijn druk’ is een veelgehoord argument. Daarnaast is er financiële druk en een hoog ziekteverzuim. ‘Zij van kantoor’ en ‘de productie’ maken verwijten naar elkaar. Elkaar aanspreken gebeurt in emotie, niet op data/inhoud. Dingen worden wel gestart, maar niet afgemaakt.

Grip en controle
Er is behoefte aan inzichten op data, om vandaaruit betere keuzes te kunnen maken. Financiële data en ook data in gedrag én kwaliteit van werk. Voorspelbaarheid op ieder niveau in de organisatie.

Nieuwe werkcultuur
In co-creatie ontwikkelen we – in fases verdeeld – een nieuwe werkcultuur binnen het bedrijf van Chantal. We zetten hiervoor o.a. het OGSM platform voor in. Vanuit een persoonlijke, veilige omgeving gaat de eerste groep (de kopgroep) medewerkers aan de slag. In een duidelijk structuur met voldoende handvatten worden de eerste stappen gemaakt.

De eerste fase bestaat uit het vertalen van de visie en strategie naar bedrijfsdoelstellingen. De kopgroep maakt kennis met het OGSM-model en leert doelen door te zetten naar strategieën per discipline (financieel, interne bedrijfsvoering, marktsegmenten, uitvoering, R&D). Iedere deelnemer van de kopgroep wordt eigenaar van één strategie.

Fase twee betreft het opzetten van acties die onderliggend zijn aan de strategische keuzes. De strategie-eigenaren leren taken delegeren in de organisatie, deze activeren én monitoren. Mensen uit onderliggende teams worden meegenomen, wat draagvlak en saamhorigheid creëert.

In de derde fase staat centraal het ‘moeten loslaten’ en ‘vertrouwen op sturing’. Een spannende fase voor de deelnemers, dit vraagt namelijk om ander gedrag. Overleggen en gesprekken worden op de juiste manier op de juiste onderwerpen gevoerd (en niet meer op daily business uitlopers). Sturing gebeurt op data. Chantal ervaart de ruimte te werken aan de organisatie in plaats van in de organisatie. Haar MT stuurt vanuit de strategie en niet meer vanuit het buik-gevoel. 

Na een periode van ca. 6 maanden heeft iedereen kennisgemaakt met de nieuwe werkcultuur. De verandering is nog niet klaar, maar iedereen weet wat hem te doen staat. De organisatie, de collega’s en het MT is klaar om in de toekomst de juiste keuzes te maken. Er breekt een tijd van leren en bijsturen aan. De focus ligt op ‘leren en bijsturen’ en niet meer op ‘wat er fout gaat’. Mensen ervaren meer plezier in het werk. En het MT realiseert nu al een hoger rendement ten opzichte van de oude organisatie.

Note: In De Wisselzone houden wij onze klanten in de luwte. Daarom hebben wij ervoor gekozen een fictieve naam te gebruiken voor Chantal.